LA LEY DE LA INFLUENCIA

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La verdadera medida del liderazgo es
la influencia —nada más, nada menos
SI USTED NO TIENE INFLUENCIA, nunca podrá dirigir a otros. ¿Como mide, pues, la
influencia? La siguiente historia responde esta pregunta. A finales del verano de 1997 dos
hechos extraordinarios occurridos en menos de una semana sacudieron al mundo: la muerte
de la princesa Diana y de la Madre Teresa de Calcuta. A primera vista, las dos mujeres no
podían ser más diferentes. Una de ellas era una esbelta, joven, y encantadora princesa de
Inglaterra que se desenvolvía en la más alta sociedad. La otra, ganadora del Premio Nobel
de la Paz, era una pequeña y anciana monja católica nacida en Albania, que servía a los m s
pobres de Calcuta, India.
Lo increíble de esto es que ambas causaron un impacto muy similar. Según los
resultados de una votación publicados por el Daily Mail de Londres, la princesa Diana y la
Madre Teresa recibieron el primer y segundo lugar, respectivamente, de las personas más
humanitarias del mundo. Esto es algo que no sucede a menos que se tenga mucha
influencia. ¿Cómo alguien como Diana llegó a ser considerada en la misma forma que la
Madre Teresa? Ella mostraba el poder de la Ley de la Influencia.
DIANA CAPTURO LA IMAGINACIÓN
DEL MUNDO
En 1981, Diana se convirtió en el foco de atención y motivo número uno de conversación
del mundo al casarse con el príncipe Carlos de Inglaterra. Casi mil millones de personas
vieron la ceremonia nupcial de Diana, que fue transmitida por televisión desde la Catedral
de San Pablo. Y desde ese día, la gente no parecía obtener suficientes noticias acerca de
ella. Todo el mundo estaba fascinado con Diana, una persona común y comente que una
vez había sido maestra de kinder. Al principio parecía terriblemente tímida y
completamente abrumada por toda la atención que ella y su nuevo esposo estaban
recibiendo. Al comienzo de su matrimonio, algunos reportes indicaban que no estaba muy
contenta con sus nuevos deberes como princesa real. Sin embargo, con el tiempo se adaptó
a su nuevo trabajo. Cuando comenzó a viajar y a representar a la familia real en todo el
mundo en distintas funciones, al poco tiempo se trazó la meta de servir a otros y reunir
fondos para muchas causas de caridad. Y durante el proceso entabló muchas relaciones
importantes —con políticos, organizadores de causas humanitarias, artistas, y jefes de
estado. Al principio sólo era una vocero y catalizadora de la recaudación de fondos, pero
con el paso del tiempo su influencia aumentó —y también su capacidad para hacer que las
cosas se hicieran realidad.
Diana comenzó a reunir partidarios a causas como la investigación del SIDA, la
atención de enfermos de lepra, y la prohibición de tierras sembradas de minas. Ejerció gran
influencia en atraer la atención de los líderes mundiales sobre este último problema. En una
visita a los Estados Unidos unos meses antes de su muerte, se reunió con miembros de la
administración del presidente Clinton para convencerlos de que apoyaran la Conferencia de
Oslo que prohíbe esos artefactos. Y unas cuantas semanas después, la postura de ellos
cambió. Patrick Fuller, de la Cruz Roja Británica, dijo: “La atención que la princesa Diana
atrajo sobre el problema influyó en Clinton. Hizo que poner este asunto se pusiera en el
orden del día mundial, no hay duda al respecto”.1
EL SURGIMIENTO DE UNA LÍDER
Al principio, el título de Diana simplemente le había concedido una plataforma para
dirigirse a otros, pero ella pronto se convirtió en una persona de influencia por derecho
propio. En 1996, cuando se divorció del príncipe Carlos, perdió su título, pero esta pérdida
no disminuyó en lo absoluto su impacto sobre otros. Por el contrario, su influencia continuó
aumentando, mientras que la de su esposo y de sus suegros me declinando —a pesar de los
títulos reales y la posición de estos. ¿Por qué? Por instinto, Diana entendió la Ley de la
Influencia.
Irónicamente, aun en su muerte. Diana siguió influyendo a otras personas. Cuando su
funeral me transmitido por televisión y por Radio BBC, me traducido a cuarenta y cuatro
idiomas. La NBC calculó que el auditorio total llegó a la cifra de dos mil quinientos
millones de espectadores —más del doble de los que vieron su boda.
LA CUESTIÓN DEL LIDERAZGO
La princesa Diana ha sido caracterizada en muchas formas. Pero una palabra que no
recuerdo que se haya usado para referirse a ella es líder. Sin embargo, eso es lo que fue.
Fundamentalmente, Diana hizo realidad algunas cosas porque era influyente, y liderazgo es
influencia —nada más, nada menos.
LIDERAZGO NO ES…
La gente tiene muchos conceptos erróneos acerca del liderazgo. Cuando oyen que alguien
tiene un título impresionante o una posición de liderazgo asignada, suponen que la persona
es un líder. A veces es cierto. Pero los títulos no tienen mucho valor cuando se trata del
liderazgo. El verdadero liderazgo no puede ser otorgado, nombrado, ni asignado. Sólo
procede de la influencia, y esta no puede imponerse. Debe ser ganada. Lo único que un
título puede comprar es un poco de tiempo —sea para aumentar su nivel de influencia sobre
otros o para eliminarlo.
CINCO MITOS SOBRE EL LIDERAZGO
La gente ha adoptado muchos conceptos erróneos y mitos acerca de los líderes y el
liderazgo. He aquí los cinco más comunes:
1. EL MITO DE LA GERENCIA
Un malentendido muy difundido es que liderazgo y gerencia son lo mismo. Hasta hace
unos pocos años, libros que afirmaban ser sobre liderazgo por lo general eran realmente
sobre gerencia. La diferencia principal entre las dos cosas es que el liderazgo consiste en
influir en la gente para que siga al líder, mientras que la gerencia enfoca los sistemas y
procesos de mantenimiento. Como antiguo presidente y jefe principal de la Chrysler, Lee
Iacocca comentó con ironía: “A veces hasta el mejor gerente es como aquel muchacho que
pasea un perro grande y espera a ver dónde quiere ir el animal para entonces llevarlo allá”.
La mejor forma de probar si una persona es líder en vez de gerente, es pedirle que haga
algunos cambios positivos. Los gerentes pueden mantener el rumbo, pero no pueden
cambiarlo. Para cambiar el rumbo de las personas, usted necesita influencia.
2. EL MITO DEL EMPRESARIO
Con gran frecuencia la gente supone que todos los vendedores y empresarios son líderes.
Pero ese no siempre es el caso. Tal vez usted recuerda los comerciales de Ronco que
aparecieron por televisión hace años. Vendían artefactos como Veg-O-Matic [procesador
de vegetales], Pocket Fisherman [caña plegable de pescar], y Inside-the-Shell Egg
Scrambler [aparato para revolver huevos dentro de la cáscara]. Esos productos eran
inventos de un empresario de nombre Ron Popeil. Llamado “el vendedor del siglo”, este
hombre también ha aparecido en muchos comerciales informativos de diversos productos,
como remedios para la calvicie en atomizador y aparatos para la deshidratación de
alimentos.
Es muy cierto que Popeil es emprendedor, innovador, y exitoso, especialmente si lo
mide por los $300 millones de ganancia que la venta de sus productos ha dejado. Pero esto
no lo convierte en un líder. La gente puede estar comprando lo que él vende, pero no lo
sigue. En el mejor de los casos, el puede persuadir a la gente por un momento, pero no tiene
influencia sobre ellos a largo plazo.
3. EL MITO DEL CONOCIMIENTO
Sir Francis Bacon dijo: “El conocimiento es poder”. Mucha gente que cree que el poder es
la esencia del liderazgo, naturalmente supone que los que poseen conocimiento e
inteligencia son líderes. Pero eso no sucede de manera automática. Usted puede visitar
cualquier universidad importante y conocer hombres de ciencia ocupados en la
investigación y filósofos cuyo poder de raciocinio es tan alto que se sale de las gráficas,
pero cuya capacidad para dirigir es tan baja que ni siquiera se registra en las gráficas. El
cociente intelectual (IQ) no necesariamente equivale al liderazgo.
4. EL MITO DEL PRECURSOR
Otro concepto erróneo es que todo el que está frente a la multitud es un líder. Pero ser el
primero no siempre es lo mismo que ser el líder. Por ejemplo, Sir Edmund Hillary fue el
primer hombre en llegar a la cumbre del monte Everest. Desde su ascenso histórico en
1953, mucha gente lo ha “seguido” en la realiziación de esa hazaña. Pero eso no convierte a
Hillary en un líder. Ni siquiera fue el líder de esa expedición particular. El líder era John
Hunt. Y cuando Hillary viajó al Polo Sur en 1958 como parte de la Expedición
Transantártica de la Comunidad de Naciones, iba acompañando a otro líder, Sir Vivian
Fuchs. Para ser líder, una persona no sólo debe ir al frente, sino que también debe tener
gente que intencionadamente viene detrás de ella, sigue su dirección, y actúa sobre la base
de su visión.
5. EL MITO DE LA POSICIÓN
Como ya se dijo, el peor de todos los conceptos erróneos acerca del liderazgo, es que se
basa en la posición. Pero no es cierto. Stanley Huffty afirmó: “No es la posición lo que hace
al líder; es el líder quien hace la posición”.
Observe lo que sucedió hace varios años en Cordiant, la agencia publicitaria conocida
antiguamente como Saatchi & Saatchi. En 1994, inversionistas institucionales en Saatchi &
Saatchi obligaron a la junta directiva a despedir a Maurice Saatchi, el jefe principal de la
compañía. ¿Cuál fue el resultado? Varios de los ejecutivos lo siguieron. También lo
siguieron algunas de las cuentas más grandes de la compañía, incluidas British Airways, y
Mars, el fabricante de caramelos. La influencia de Saatchi era tan grande que su partida
ocasionó que las acciones de la compañía bajaran inmediatamente de $85/8 a $4 por acción.2
Lo que sucedió fue resultado de la Ley de la Influencia. Saatchi perdió su título y su
posición, pero siguió siendo el líder.
¿QUIEN ES EL VERDADERO LÍDER?
Personalmente aprendí la Ley de la Influencia cuando, después de graduarme de la
universidad, acepté mi primer trabajo en una pequeña iglesia en la parte rural de Indiana.
Entré con todas las credenciales. Fui empleado como pastor principal, lo que significaba
que tenía la posición y el título de líder en esa organización. Tenía el título universitario
adecuado. Hasta había sido ordenado. Además, había sido preparado por mi padre, que era
un pastor excelente y un notable líder de la denominación. Todo esto servía para preparar
un atractivo curriculum vitae —pero no me convertía en un líder. En mi primera reunión de
la directiva, rápidamente descubrí quién era el verdadero líder de esa iglesia. (Le referiré
toda la historia en la Ley de E. F. Hutton.) Para el tiempo en que acepté mi siguiente
posición 3 años después, había aprendido la Ley de la Influencia. Reconocí que se requiere
un gran esfuerzo para ganar influencia en cualquier organización y para ganarse el derecho
de ser el líder.
LIDERAZGO ES…
Liderazgo es influencia —nada más, nada menos. Cuando usted se convierte en un
estudiante de los líderes, como lo soy yo, comienza a reconocer el nivel de influencia de la
gente en situaciones de la vida diaria a su alrededor. Permítame darle un ejemplo. En 1997,
me mudé a Atlanta, Georgia. En ese mismo año. Dan Reeves fue nombrado director de los
Falcons de Atlanta de la NFL [National Football League-Liga Nacional de Fútbol]. Esto
me complació mucho. Reeves es un excelente entrenador y líder. Aunque acababa de dirigir
a los Giants de New York, Reeves adquirió su reputación como director de los Broncos de
Denver. Desde 1981 hasta 1992, acumuló un récord excelente de 117–79-1, ganó 3
apariciones en el Super Bowl, y recibió tres veces los honores de Director del Año de la
NFL.
A pesar del buen éxito de Reeves en Denver, no siempre las cosas le resultaron pan
comido. Se sabe que tuvo desacuerdos con el quarterback [jugador de defensa] John Elway
y con el subdirector del equipo Mike Shanahan. ¿Cuál fue la razón del problema? Se dice
que en la temporada de 1989, Shanahan y Elway a veces trazaban su propio plan de juego
ofensivo, y pasaban por alto los deseos de Reeves. No s‚ si esto fue cierto, pero si lo fue,
era Shanahan, no Reeves, quien ejercía mayor influencia sobre el quarterback de los
Denver. No importaba que Reeves llevara el título y la posición de director del equipo. Ni
siquiera importaba lo buen director que Reeves era. Shanahan era un líder más influyente
en la vida del quarterback. Y liderazgo es influencia.
Shanahan dejó a los Broncos al final de es la temporada, pero regresó en 1995 como
director del equipo. Ahora tenía el título de lo que evidentemente había sido ya en términos
de influencia para algunos de los jugadores: su líder. Y ese liderazgo ahora ha dado buenos
resultados. En enero de 1998, llevó a la franquicia de los Broncos de Denver y al
quarterback John Elway a su primera victoria en el Super Bowl.
LIDERAZGO SIN FUERZA
Admiro y respeto el liderazgo de mi buen amigo Bill Hybels, pastor principal de la iglesia
Wislow Creek Community Church en el sur de Barrington, Illinois, la iglesia más grande
de Norteamérica. Bill dice que él cree que no hay empresa de más intenso liderazgo en la
sociedad que la iglesia. Mucha gente de negocios que conozco se sorprende cuando oye
esta declaración, pero creo que Bill tiene razón. ¿En qué se basa para creer esto? El
liderazgo por posición no funciona en las organizaciones voluntarias. Si un líder no tiene
fuerza —o influencia— no es eficaz. En otras organizaciones, la persona que tiene una
posición tiene una fuerza increíble. En la milicia, los líderes pueden usar su rango y, si todo
lo demás falla, se manda la gente a la cárcel militar. En los negocios, los jefes tienen una
tremenda fuerza en forma de salario, beneficios, y emolumentos. La mayoría de los
seguidores son muy cooperadores cuando su sustento está en juego.
Sin embargo, en las organizaciones voluntarias, como las iglesias, lo único que
funciona es el liderazgo en su forma más pura. Lo único que ayuda a los líderes es su
influencia. Y como observó Harry A. Overstreet: “La esencia misma de todo poder para
influir estriba en hacer que la otra persona participe”. Los seguidores en organizaciones
voluntarias no pueden ser obligados a subir a bordo. Si el líder no ejerce ninguna influencia
sobre ellos, no lo seguirán. Cuando compartí esa observación con un grupo de unos ciento
cincuenta jefes principales de la industria automovilística, vi cómo se encendían bombillas
en toda la sala. Y cuando les di un consejo, realmente se emocionaron. Voy a compartir con
usted el mismo consejo: Si usted es una persona de negocios y realmente quiere descubrir si
su gente puede dirigir, mándelos a ofrecer voluntariamente su tiempo al servicio de la
comunidad. Si pueden lograr que algunas personas los sigan mientras sirven en la Cruz
Roja, en un asilo de United Way, o en su iglesia local, entonces ya sabe que realmente
tienen influencia —y capacidad de liderazgo.
DE COMANDANTE A SOLDADO RASO
A COMANDANTE EN JEFE
Una de mis historias favoritas que ilustra la Ley de la Influencia tiene que ver con Abraham
Lincoln. En 1832, años antes de convertirse en presidente, el joven Lincoln reunió un grupo
de hombres para combatir en la guerra Black Hawk [contra el indio Black Hawk-Halcón
Negro]. En esos días, la persona que reunía una compañía voluntaria para la milicia por lo
general se convertía en su líder y asumía el rango de comandante. En este caso, Lincoln
obtuvo el rango de capitán.
Pero Lincoln tenía un problema. No sabía nada de milicia. No tenía experiencia militar,
y no sabía nada acerca de tácticas. Tenía dificuldad en recordar los procedimientos
militares más sencillos. Por ejemplo, un día iba marchando con varias docenas de hombres
a lo largo de un campo y debía guiarlos a través de una puerta hacia otro campo. Pero no
supo cómo hacerlo. Al referir luego el incidente, Lincoln dijo: “Ni por mi propia vida pude
recordar la palabra de mando correcta para que los soldados de mi compañía se pusieran
uno detrás del otro. Finalmente, cuando nos acercábamos [a la puerta] grité: ‘Esta compañía
romperá filas por 2 minutos, y luego formará filas otra vez al otro lado de la puerta’ ”.
Con el paso del tiempo, el nivel de influencia de Lincoln sobre otros en la milicia en
realidad disminuyó. Mientras otros oficiales se destacaron y obtuvieron rango, Lincoln
comenzó a ir en dirección opuesta. Comenzó con el título y la posición de capitán, pero esto
no le sirvió de mucho. No pudo superar la Ley de la Influencia. Al final de su servicio
militar, Abraham Lincoln encontró su lugar propio o adecuado cuando alcanzó la categor¡a
de soldado raso.
Afortunadamente para él —y para el destino de nuestro país— Lincoln llegó a superar
su incapacidad de influir en otros. Siguió su tiempo en la milicia, y tuvo trabajos más bien
mediocres en la asamblea legislativa del estado de Illinois y en la Cámara de
Representantes de los Estados Unidos. Pero con el tiempo y con mucho esfuerzo y
experiencia personal, se convirtió en una persona de impacto e influencia notables.
Este es mi proverbio favorito de liderazgo: “El que se cree líder y no tiene seguidores,
sólo está dando un paseo”. Si usted no puede influir en otros, estos no lo seguirán. Y si
ellos no lo siguen, usted no es un líder. Esa es la Ley de la Influencia. No importa lo que
cualquier persona le diga, recuerde que el liderazgo es influencia —nada más, nada menos.3